— Я помню, когда объявили результаты вашего потока, представитель фонда сказал, что они расширили понимание того, какие разные группы, в том числе ВИЧ-позитивные люди, нуждаются в поддержке. Это стало для меня знаковой историей. Сейчас тем, кто сомневается в своей теме, я рассказываю вашу историю про то, что сначала Фонд поддерживал только традиционно нуждающиеся группы благополучателей, но в итоге и вы получили поддержку.
— Это и для меня стало очень значимо — расширилось понимание того, как еще можно просить о помощи.
Ко мне пришло очень важное осознание: деньги, которые потрачены на информирование, на всестороннее обозначение проблемы и профилактику ВИЧ, не только вкладываются, но и экономятся. ВИЧ нельзя вылечить (пока), но траты на препараты, врачей, консультации, психологическую помощь растут. Поэтому чем больше людей понимает, насколько важно вести здоровый, в сексуальном плане, образ жизни, тем меньше со временем будет новых случаев передачи, тем меньше в последующем понадобится средств для их лечения. То есть, чем больше мы работаем на первом этапе, тем меньше работ нужно будет делать потом. У меня есть идея написать проект на эту тему. Конечно же, мы не исключим из этой работы и уязвимые группы.
— Это интересно, потому что вы это открытие можете использовать для будущих заявок. Давайте вернемся к конкурсу Фонда Потанина. Расскажите, как работала ваша команда над заявкой, как это было?
— Это была история трех человек: руководителя фонда, моя и ваша. Я спрашивала у сотрудников, что им интересно было бы сделать, но мы не устраивали мозговые штурмы и не ставили цели. Уже только после получения гранта, благодаря фонду Потанина, у нас состоялась стратегическая сессия. На ней пришло понимание, насколько важно работать в команде. Поняли ценность коллективного зарождения идеи, когда мнение высказывают все - от работника с "полей" до бухгалтера и директора. Вы, может быть, удивитесь, но бухгалтер вносит очень важные корректировки в цели проектов и помогает избежать накладок.
Теперь есть осознание работы организации как единого механизма. Важность элементов, коммуникации, информирования, построения взаимоотношений как внутренних, так и внешних.
— Вы опередили мой вопрос. Как конкурс повлиял на работу вашего Фонда на стадии создания этого проекта и в дальнейшем?
— На стратегической сессии мы почувствовали, как важно включить в процесс принятия решений всю команду. Собирая информацию по вертикали снизу вверх, мы можем больше понять о потребностях целевой аудитории и работе с ней. Повысить результативность и сопричастность к принятым решениям. В социальных организациях внутренняя работа должна быть особенно внимательной - это послужит, своего рода, профилактикой "выгорания".
На этом этапе у нас с Леной Титиной (руководитель БФ «Вектор жизни» – прим.редактора) были переживания, что новый формат будет непривычным для сотрудников. Помню, как мы опубликовали пост в "служебной беседке" (внутренний чат сотрудников - прим.редактора) о том, что наступил очень важный период, мы должны мобилизоваться, перестроиться и стать новой, сильной, органично растущей структурой, с четко построенными коммуникационными каналами. Мы понимали, может случиться так, что кто-то не встроится в новый формат и придется переживать потери. Но это рост, а рост без потерь невозможен.
— Какие уже есть командные успехи в реализации проекта?
— Мы провели два обучения сотрудников: одно по ораторскому мастерству, одно по SMM, провели стратегическую сессию, сейчас работаем над сайтом, также идет дополнительное обучение ключевых сотрудников. В целом, все очень хорошо.
Правда, есть один момент, который мы не прописали в проекте, — это пост-этап. Сейчас нужно выстраивать работу после получения всех необходимых навыков. Но мы теперь знаем, что постоянные встречи с сотрудниками и более высокую интенсивность задач мы должны включить в повседневную работу. Должно быть так: получил ТЗ, делаешь его в строго отведенное время, сдаешь отчет. Тогда происходит передача информации, и следующий сотрудник понимает, что ему с этой задачей делать дальше. В противном случае происходит разрыв коммуникации, и все остается на первом этапе.
Нужно обязательно построить коммуникационную среду, в которой передается информация от одного сотрудника к другому.
— Да-да, здорово, это хорошая история.
— Конечно же, я понимаю, что эта история не закончена. Нужно двигаться дальше. Наша организация должна продумать все, начиная с сотрудников, заканчивая ситуациями «а что мы будем делать, если не пошло». Кстати, Фонд Потанина именно в этом конкурсе разрешил свободно пользоваться средствами, несмотря на то, что бюджет заранее был согласован. То есть, если что-то пошло не так, им даже не нужно объяснять, почему мы решили поступить по-другому. Мы все записываем в дневнике на сайте.
Из-за опыта работы с Фондом президентских грантов я думала, что и в Фонде Потанина будет сложно согласовать изменения. Но я, кстати, не знаю, как у них в других конкурсах. Я созвонилась с куратором в Фонде Потанина, она доброжелательно со мной поговорила, сказав, что они в Фонде понимают, как трудно реализовывать проект, особенно в такое непредсказуемое время, и дают нам свободу в расходовании средств. Они просят вести дневник проекта и описывать как успехи, так и сложности, и способы их решения. В любом случае, с расчетного счета они увидят все передвижения средств.
— Чему вы лично научились с этим опытом?
— На самом деле очень-очень многому. Я в этом проекте, можно сказать, схитрила — заранее продумала, чтобы мне как специалисту получить больше квалификации. Поэтому у меня практически персональное обучение в медийной школе.
А как человек, который написал свой первый проект... Я считала, что проекты не пишутся за одну минуту, за три дня — вот я до сих пор так считаю. Первую концепцию мы продумывали месяц. Затем мы с вами придумали, как будем ее реализовывать. И сейчас идем в графике без смещений, спокойно. Когда проект на первоначальном уровне проработан, это дает свободу действий. Появляется осознание, как ты будешь его реализовывать, доверие к команде, навыки.
Я думаю, что грант ради гранта делать не стоит. Надо делать грант ради результата. Когда детали не продуманы, ты решаешь, например, как усадить 50 человек в автобус, где 30 мест, и забываешь о первоначальной цели.